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Benchmarking

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Allgemeines
Benchmarking (engl. Benchmark = „Maßstab“, steht für eine Bezugs- oder Richtgröße) bezeichnet in der Betriebswirtschaft eine Managementmethode, mit der sich durch zielgerichtete Vergleiche unter mehreren Unternehmen das jeweils beste als Referenz zur Leistungsoptimierung herausfinden lässt. Dazu ist es notwendig, durch Vergleich bessere Methoden und Praktiken (Best Practices) zu identifizieren, zu verstehen, auf die eigene Situation anzupassen und zu implementieren.

 

Grundlagen

Die Durchführung eines Benchmarkings beruht auf der Orientierung an den Besten einer vergleichbaren Gruppe. Diese Vorgehensweise bezeichnet man als „Best Practices“ (wörtlich: bestes Verfahren). Best Practices existieren auf verschiedenen Betrachtungsebenen und treten in folgenden Formen auf:

• Konzepte: Im Sinne der Effektivität geht es darum, die richtigen Dinge zu tun,
• Detail- oder Prozessebene: Im Sinne der Effizienz geht es darum, die Dinge richtig zu tun.

Auf der obersten Betrachtungsebene werden Konzepte in Frage gestellt. Es geht darum, die „richtigen Dinge zu tun“. Auf der untersten Betrachtungsebene der Detailprozesse wird der Prozess in Frage gestellt. Hier geht es darum, die „Dinge richtig zu tun“ – also die Prozesseffizienz zu verbessern.

Ein häufiger Fehler beim Benchmarking besteht darin, die Betrachtungsebenen im Vorfeld nicht klar zu definieren. Erfahrungen zeigen, dass ein Benchmarking auf Konzeptebene sich kaum mit einem auf Detailprozessebene kombinieren lässt. Die für ein Benchmarking benötigten Ansprechpartner für die beiden Ebenen sind allzu verschieden und die Methoden zur Identifikation geeigneter Benchmarking-Partner unterscheidet sich je nach Betrachtungsebene.

Benchmarking ist einer der effektivsten Wege, externes Wissen rasch in das eigene Unternehmen einzubringen. Das in einem Benchmarking-Projekt erarbeitete Wissen ist in höchstem Maße praxisorientiert – denn es stammt aus der Praxis und hat sich im Alltag bewährt.

In der Europäischen Union wird das Benchmarking seit Ende 1996 als eine Methode angewandt, um die Leistungskraft der einzelnen Arbeitsmärkte der EU-Länder zu vergleichen. Dabei sollen Schwächen einzelner Mitgliedstaaten offen gelegt und die jeweiligen Regierungen in die Lage versetzt werden, dringend benötigte Reformen durchzuführen. Entsprechende Vergleichsmethoden sind auf den nationalen Ebenen der Politik bisher eher unüblich, der Drang nationaler oder regionaler Politik zu mehr Transparenz ist steigerungsfähig.

In der Bundesrepublik Deutschland gibt es im Bereich der öffentlichen Verwaltungen und Organisationen zum einen gesetzliche Vorschriften für das Benchmarking (z. B. Krankenhäuser, Rentenversicherung), zum anderen auch freiwillige Aktivitäten in sogenannten Benchmarking-Clubs. So sind beispielsweise die gesetzlichen Unfallversicherungsträger mit wissenschaftlicher Begleitung dabei ein Prozessbenchmarking durchzuführen und weiter zu entwickeln, das sowohl qualitative, als auch quantitative Ziele und Wirkungen berücksichtigt.

Es gibt bisher keine Beispiele international genormter (ISO) Benchmarks, industrielle Standards werden beispielsweise durch SPEC gesetzt.

Benchmarking-Grundtypen

Benchmarking-Methoden unterscheiden sich meist nur im Detaillierungsgrad und in den Bezeichnungen. Das Grundschema bleibt in etwa gleich: Vergleiche zeigen Unterschiede zwischen der eigenen Organisation und den Benchmarking-Partnern. Daraus lassen sich Folgerungen für die eigene Organisation ableiten, ein Lernprozess beginnt.

Aus praktischer Sicht hat sich eine Einteilung von Benchmarking in vier Grundtypen bewährt.[1] Die Klassifizierung erfolgt auf Grund der Eigenschaften der Benchmarking-Partner. Diese können in der eigenen oder in einer fremden Branche gefunden werden und sie gehören entweder zur eigenen oder zu einer fremden Organisation.

Typ 1: Internal Benchmarking (internes Benchmarking)

Internes Benchmarking findet innerhalb der eigenen Organisation und Branche statt. Ein Beispiel ist ein internationaler Zementhersteller, der den Produktionsprozess aller seiner Werke periodisch miteinander vergleicht.

Der große Vorteil dieses Benchmarking-Typs ist es, dass erstens die Daten gut erhältlich und zweitens Vergleiche auf Kennzahlenebene möglich sind. Ein möglicher Nachteil kann mangelnde Akzeptanz sein, die auf das Phänomen zurückgeht, dass „der Prophet im eigenen Land“ oft nichts gilt.

Eine besondere Form des internen Benchmarkings ist das Konzern-Benchmarking. Dabei zählen Benchmarking-Anstrengungen innerhalb von Konzernen, Holdings oder Konglomeraten. Das interne Benchmarking beschränkt sich also nicht mehr auf die gleiche Branche, sondern wird auf das ganze Unternehmen ausgedehnt. Der Vorteil beim Konzern-Benchmarking ist die gute Verfügbarkeit von Informationen. Abhängig von der Betrachtungsebene ist kennzahlenorientiertes Benchmarking allerdings nur noch beschränkt möglich, da die beteiligten Unternehmenseinheiten anderen Branchen angehören. Spielt sich das Benchmarking auf der Konzeptebene ab, sind Successful Practices oft nicht mehr 1:1 übertragbar.

Typ 2: Competitive Benchmarking (Wettbewerbsbenchmarking)

Die Benchmarking-Partner sind Unternehmen aus der gleichen Branche. Die Benchmarking-Partner können den gleichen Markt oder unterschiedliche Märkte bearbeiten. In beiden Fällen gilt das Hauptinteresse oft dem Vergleich von Kennzahlen, der allerdings aus Wettbewerbsgründen nur eingeschränkt möglich ist.

Wettbewerbs-Benchmarking bedingt eine besonders gute Vorbereitung und eine sehr offene Kommunikation. Jeder Teilnehmer muss die Sicherheit erhalten, dass die abgegebenen und erhaltenen Informationen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Dies lässt sich kaum mehr realisieren, sobald einer der Wettbewerber die Federführung übernimmt und für „sein“ Projekt Partner sucht.

Der Vorteil dieses Benchmarking-Typs ist die klare Positionierung des eigenen Unternehmens im Wettbewerb. Dem stehen zwei Nachteile gegenüber: Erstens ist es schwierig, Kennzahlen oder sogar Prozesse mit der direkten Konkurrenz zu benchmarken. Zweitens zeigt die Erfahrung des Transferzentrums für Technologiemanagement (TECTEM) an der Universität St. Gallen, dass die Erkenntnisse aus Wettbewerbs-Benchmarking einen geringen Neuigkeitsgrad haben. Mit anderen Worten: Man lernt nur „mehr vom Gleichen“. Wirklich innovative Konzepte liefert vor allem aber generisches Benchmarking.

Typ 3: Functional Benchmarking (funktionales oder branchenübergreifendes Benchmarking)

Hier erfolgt der Vergleich mit Unternehmen, die weder der eigenen Branche noch dem eigenen Konzern angehören. Man vergleicht den Organisationsbereich bezüglich seiner Funktion, wie beispielsweise die interne Logistikabteilung mit einem Versandunternehmen. Es ist die universelle Art des Benchmarkings. Es bietet ein sehr hohes Lernpotenzial, da es am meisten neue Ideen und Anregungen bietet. Dieses Potenzial kann insbesondere bei Benchmarking auf Konzeptebene voll ausgeschöpft werden.

Typ 4: Generic Benchmarking (generisches Benchmarking)

Das generische Benchmarking ist die reinste Form des Benchmarkings. Hier findet ein branchen- und funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen und Methoden statt. Es wird hier ein Vergleich zwischen unverwandten Unternehmen angestrebt.

Ein immer wieder zitiertes Beispiel für das generische Benchmarking ist der Vergleich der Zeiten für Be- und Entladung, Betankung, Reinigung und Sicherheitschecks von Flugzeugen mit den Boxenstopps beim Indy-500-Autorennen, den die Southwest Air Lines durchgeführt hat. Durch das Benchmarking soll eine Zeitreduzierung um 50 % möglich gewesen sein.

Standardphasen des Benchmarkings

Der grundlegende Ablauf eines Benchmarking-Projekts, den zuerst Robert Camp beschrieben hat, bildet die Grundlage der meisten Veröffentlichungen zum Thema Benchmarking. Er kann in den folgenden Phasen dargestellt werden:[1]

• 1. Zielsetzungs-/Vorbereitungsphase:
• Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse
• Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking-Teams
• 2. Vergleichsphase (quantitatives Benchmarking):
• Festlegung eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung
• Erhebung von Daten
• Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten
• Einpositionierung in Form von Rankings
• Ermittlung des „Best Performers“
• 3. Umsetzungsphase (qualitatives Benchmarking):
• Analysieren der Prozesse oder besten Strategie und Ableiten der „Best Practices“
• Definition von Zielen und Aktionsplänen zur Umsetzung für Verbesserungsansätze im Unternehmen
• 4. Zusatzleistungen („Follow ups“):
• Untersuchungen zum Einsparungspotenzial
• Festlegen von zu ergreifenden Maßnahmen
• Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle

Diese Schritte können wiederum zum Ausgangspunkt für ein neuerliches Benchmarking werden, das erneut in die Vergleichsphase eintritt.

Best Practices oder Successful Practices

Der im Benchmarking häufig verwendete Begriff der Best Practices ist nur dann korrekt, wenn ein Benchmarking eine vollständige, weltweite Analyse beinhaltet. Dies ist nur in den wenigsten Fällen praktikabel. Ein Beispiel wäre der Herstellungsprozess von Mikrochips für hoch integrierte Prozessoren. Hier sind alle „Global Players“ bekannt und könnten in ein Benchmarking einbezogen werden.

In der Regel ist eine globale Analyse aus Zeit- und Kostengründen allerdings kaum möglich oder sinnvoll. Der Anspruch des Benchmarking besteht in den meisten Fällen nicht darin, die besten Praktiken zu finden, sondern erfolgreiche (wobei die Kriterien für den Erfolgsnachweis im Vorfeld definiert werden müssen). Die Literatur spricht hier von Successful Practices.

 

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